2015 Hedefimiz 1 Milyar Dolar

2015 Hedefimiz 1 Milyar Dolar
Arçelik LG Klima, sadece 10 yılda 700 milyon TL ciroya ulaştı. Şirketi, son 2 yıldır yöneten Hakan Bulgurlu, 13 yıllık bir Çin deneyimine sahip. Oradaki tecrübelerini Arçelik LG’ye aktaran Bulgurlu...

Arçelik LG Klima, sadece 10 yılda 700 milyon TL ciroya ulaştı. Şirketi, son 2 yıldır yöneten Hakan Bulgurlu, 13 yıllık bir Çin deneyimine sahip. Oradaki tecrübelerini Arçelik LG’ye aktaran Bulgurlu, geldiğinden bu yana yeni büyüme alanları için çalışıyor. “Çıtayı çok yüksek tutuyoruz. Amacımız 2015’e kadar 1 milyar dolar ciroya ulaşmak” diyen Bulgurlu, bunu ise yeni teknolojiler, yeni ihracat pazarları ve yeni girdikleri ticari klima segmentinde pazarın yarısına hakim olarak gerçekleştirmeyi planlıyor.

Hakan Bulgurlu, iş yaşamına bundan 14 yıl önce Koç Holding’e bağlı Ram Dış Ticaret’te başladı. Çin’in yeni yeni büyümeye başladığı dönemde, “Çin’de ne yapabiliriz” sorusunun cevabını bulmak üzere Hong Kong’a gönderildi. Kısa sürede Çin’in çok hızlı ve ihracat bazlı büyüdüğünü gördü. Koç Grubu’nun satın alma ihtiyaçlarının bir kısmı, Avrupa ve ABD’den daha ucuz olan Çin’e kaymaya başlayınca Ram Pacific kuruldu ve genel müdürü de Bulgurlu oldu. 1998’den 2007’ye dek Asya-Pasifik Bölgesi’nde grubun temel iş kollarında gelişmesinde kilit rol üstlendi. Ram Pacific’teki 13 yıllık deneyiminin ardından 2007’de Arçelik-LG Klima’nın genel müdürü olan Hakan Bulgurlu, Çin’de edindiği deneyimleri Türkiye’ye taşıyor. Şirkete geldiği günden itibaren ihracatta yeni pazar arayışına giren Bulgurlu, Arçelik LG klimayı 60 ülkeye ihracat yapar hale getirdi. Şirket, en hızlı büyümesini, onun döneminde, 2007 ve 2008’de gerçekleştirdi. 2008’de ulaştığı 708,8 milyon TL’lik ciroyla Türkiye’nin en büyük 107’nci şirketi oldu. Bulgurlu, bu zamana kadar her yıl ortalama yüzde 20 büyüyen şirketin kriz nedeniyle 2009’u yüzde 10-20 arası bir daralmayla kapatacağını söylüyor.

“İlk yıldan itibaren klima pazarında liderliğe oynadık. 2007’ye gelindiğinde toplam pazar 1 milyon 300 bin adede ulaştı. Bu pazarın yarısı, bizim tarafımızdan karşılanır hale geldi” diye konuşan Bulgurlu, 2015’te 1 milyar dolar büyüklüğe ulaşmayı hedeflediklerini söylüyor. Bu büyümeyi ise yeni teknolojiler, yeni ihracat pazarları ve yeni girdikleri ticari klima segmentinde pazarın yarısına hakim olarak gerçekleştirmeyi planlıyor.

Aynı zamanda Koç Holding CEO’su Bülent Bulgurlu’nun da oğlu olan Hakan Bulgurlu, Capital’e şirketin büyüme öyküsünü, Çin deneyimlerini ve 2015 hedeflerini anlattı:

10 yılda 700 milyon TL ciroyu aştınız. Hızlı büyümenin ardında nasıl bir öykü var?
Türkiye ve Avrupa’daki en büyük klima üretim fabrikasına sahibiz. Yıllık üretim kapasitemiz 2 milyon adet. Arçelik ve Beko’nun sahip olduğu güçlü satış ve dağıtım ağıyla klimada dünyanın en büyüğü LG teknolojisinin eşit ortaklığıyla kurulduk. İlk yıldan itibaren klima pazarında liderliğe oynadık.

Türkiye’de klima penetrasyonunun oldukça düşük olduğu bir ortamda, doygun olmayan bu pazarda satışlarımızı her yıl yüzde 20 artırdık. 2007’ye gelindiğinde pazar 1 milyon 300 bin adede ulaştı. Bu pazarın yarısı, bizim tarafımızdan karşılanır hale geldi.

Hızlı büyümeyi getiren en önemli karar ve icraatlar hangileriydi?
Arçelik LG, son 5 yılda çok hızlı büyüdü. Bunun arkasında yatan nedenler şunlar: Öncelikle Türkiye’de klima penetrasyonu çok düşük. Türkiye’de klima penetrasyon oranı, biz pazara girmeden önce yüzde 1-2 seviyesindeydi. Bugün bu oran yüzde 9 seviyesine ulaştı. Pazar payımız, her yıl yüzde 50-60 arasında değişiyor. İç pazardaki büyümeye paralel olarak şirket de büyüyor.

Bir diğer neden, 2-3 yıl önce ihracat pazarlarımızı büyütmeye karar vermemiz oldu. Esas büyüme ivmesini, ihracat pazarlarını büyüterek yakaladık. Fabrika ilk kurulduğu zaman büyük oranda iç pazara üretim yapıyorduk. Üretimimizin yüzde 30’unu ihraç ediyorduk. Ortadoğu, Avrupa ve Afrika için Türkiye’de üretim yapmanın son derece önemli lojistik avantajları var. Çin’den Afrika’ya ürün göndermek hem zaman hem maliyet açısından son derece zor. Keza Rusya ve Avrupa’ya da buradan ürün göndermek çok daha avantajlı. Buralara Türkiye’den bir haftada ürün gönderebiliyoruz, bu pazarlara çok hızlı cevap verebiliyoruz.

Bu nedenle kapasite artırımı için gerekli yatırımları yaptık. O pazarlara uygun ürünlerin üretimleri için Ar-Ge ve kalıp yatırımları gerçekleştirdik. Ortağımız LG, bu konuda dünyada 1 numara. Dolayısıyla onların çok ciddi bir teknoloji desteği var. Arçelik ve Beko’nun da dağıtım ağlarını kullanarak çok hızlı bir şekilde büyüdük. Son 5 yılda 100 milyon dolar yatırım yaptık.

LG ile ortaklığın gerçekleşmesinde sizin de rolünüz oldu mu?
Benim bir katkım olmadı. Arçelik, klima işine girmeye karar verdiği zaman en uygun ortağın kim olacağını araştırdı. LG, o zaman da adetsel bazda dünyada pazar lideriydi. LG ile yüzde 50-50 bir ortaklık kuruldu.

Arçelik’in o zamanki yöneticilerinin inisiyatifiyle gerçekleştirilen çok başarılı, tamamen kazan-kazan ilkesine dayalı kurulan bir ortaklık. LG, burayı bir üretim ve teknoloji üssü olarak görüyor.

İhracatta nasıl bir dağılım var? Kaç ülkeye gidiyorsunuz?
Bu yıl dış pazarlar ağırlık kazandı. Çünkü bu yıl, iç pazar yüzde 35 daralıyor. 2007’ye göre 2009’da daralma yüzde 55-60’a varacak. İhracatımız adetsel bazda üretimimizin yüzde 60’ına, cirosal bazda yüzde 45’ine denk geliyor. 3 yıl önce ihracatımız, üretimimizin yüzde 30’uydu. Bugün 3 yıl öncesine göre 3 kat fazla klima üretiyoruz ve bu üretimin yüzde 60’ını ihraç ediyoruz.

Dolayısıyla bizim bütün konsantrasyonumuz yeni ihracat pazarları yaratmak. Şu an 60 ülkeye ihracat yapıyoruz. Bu rakamlar çok sık değişiyor. Geçen yıl ihracat yaptığımız, kâr edemediğimiz, rekabetin çok yoğun olduğu 4-5 pazardan çıktık. Diğer yandan 15 yeni ülkeye girdik. Önemli olan doğru dağıtıcılarla çalışıp, doğru fiyat yapılandırmasını oluşturup, kârlılığımızı koruyabilmek.

Son yıllarda hangi yeni pazarları kazandınız?
Krizden en az etkilenen pazarlar ortada. Herkesin gözü de zaten bu pazarlarda. Ortadoğu ve Kuzey Afrika’da bankacılık sistemi çok fazla gelişmediği, borç oranları çok düşük olduğu ve tüketici de borçlu olmadığı için buralardaki talep arttı. Bazı Afrika pazarlarında yüzde 40’a varan talep artışları oldu. O pazarlara yöneldik. Namibya, Kongo, Angola gibi haritada aramamız gereken yerlere klima ihraç eder hale geldik. Irak, İran, Suriye, Mısır, yine yeni pazarlarımız arasında. Daralma aslında geçen yıl başladı.

Bu yeni pazarları da son 2 yılda müşterilerimiz arasına kattık. Geçen yıl yeni pazar arayışına girmiştik. Bu yeni pazarlarla krizden ve daralmadan minimum etkilenmeyi becerdik gibi görünüyor.

Sektör krizden ne denli etkilendi? Klimaya olan talep ne kadar daraldı?
2007, klima sektörü açısından çok iyi bir yıldı. Türkiye’de o yıl, 1 milyon 300 bin adet klima satıldı. Fakat bizim işimiz hava ve nem oranlarıyla çok ilgili. Havalar çok sıcak ve nemli olmadığı takdirde satış da gerçekleşmiyor.

Klima satışı gelir seviyesiyle de doğru orantılı. Avrupa’yla kıyasladığımızda Türkiye hem iklim hem insan tipi olarak en fazla İtalya, Yunanistan ve İspanya’ya benziyor. O ülkelerde GSMH 15 bin doları geçtiği zaman klima satışlarında muazzam bir patlama gerçekleşiyor. O ülkelerdeki klima penetrasyonu, yüzde 40-50’ler düzeyinde. Bizde penetrasyon oranı yüzde 9. Dolayısıyla 2007 heyecan verici bir yıldı. Çünkü, çok önemli miktarda klima satıldı. 2008’de, herkesin beklentisi aynı büyümenin gerçekleşeceği yönündeydi. Dolayısıyla ithalatçılar çok ciddi sayıda klima ithal etti. Biz de kanala ciddi miktarda klima verdik.

Ama geçen yıl yazın ne nem ne sıcaklık beklentilerimizi yerine getirmedi. Dolayısıyla geçen yıl hem kötü hava hem temmuzda krizin etkilerinin hissedilmeye başlanmasıyla tüketici talebini erteledi. 2008’de pazar 1 milyon adede düştü.

Ticari klimaya da girdiğinizi açıkladınız. Orada hedefleriniz neler?
10 yıldır ev tipi, split klima üretiyoruz. Fakat bu, çok sezonsal bir iş. Bütün yıl üretiyoruz, tüm yıl çok ağır bir operatör yükü taşıyoruz. En yoğun dönemimizde 1.500 mavi yaka, 200 beyaz yaka istihdam ediyoruz. Bu sezonluk dalgalanmalara engel olmak için inşaat sektörüne hizmet eden ticari klimaya girmeye karar verdik. Çünkü, bir inşaat ocak ayında bitiyorsa, kliması da ocakta takılıyor.

Ticari klimanın hem katma değeri daha yüksek hem teknolojik olarak daha üstün üretim gerektiriyor. Dolayısıyla ürünler daha pahalı. Ayrıca ticari klimada, sadece sattığımızdan değil ürünün montajından, servis ve bakımından da para kazanacağız. Bu Arçelik ve Beko’nun iş modeline de çok uygun.

Arçelik ve Beko Türkiye’deki en yaygın bayi ağına sahip. Tüketiciye de en yakın şirket. Dolayısıyla bu gücü kullanarak bu alanda da iddialı olacağız.

Ticari klimada nasıl bir rekabet var?
Burada rekabet sadece Japon şirketlerinin elinde. Onlar üretimi, Japon Yen’iyle Japonya’da ve Uzakdoğu’da yapıyor. Biz burada üretim yapacağız. İç ünitelerin üretimine geçen yıl başladık. Esas büyük üretim olan dış ünitelerin üretimine de bu yıl başlayacağız. Burada ürettiğimizde hem çok ciddi bir maliyet avantajı hem teslimat, yani hız avantajı elde edeceğiz. Çevre pazarlarda bizden başka bu alanda üretim yapan da yok. Dolayısıyla ticari klimada hedefimiz sadece Türkiye değil.

Ticari klimada bayi yapılanmasına da başladık. 15 tane ticari klima bayimiz oldu. Özellikle sadece devlet ihalelerini, inşaat projelerini takip ediyorlar. Bu klima ihtisas bayilerimizin sayısını 2-3 yıl içinde 50’ye çıkaracağız.

Yavaş yavaş ticari klima projesi meyvelerini de vermeye başladı. Büyük projelerin klima işini alıyoruz. 2-3 yıl içinde hiç olmadığımız ticari klima pazarında, yüzde 50 pazar payına ulaşmayı hedefliyoruz. Bu çok iddialı bir hedef, ama yaptığımız her işte böyle olmak durumundayız.

İlk tercih olma hedefiyle yola çıktığınızı söylemiştiniz. Bu hedef neleri içeriyor?
Bu çok enteresan bir konsept. Herkes bize, ‘Bu nasıl bir vizyon? Zaten Arçelik Türkiye’de, LG dünyada bir numara. Vizyonu koymadan bu hedefe varmış durumdasınız’ diyor. Ama biz iklimlendirmeden ısıtma, soğutma, havayı koşullandırma, temizleme, nemlendirmeyi de kastediyoruz. Bizim iddiamız, klima teknolojisiyle yani dış üniteyle evin sıcak suyunu, ısıtmasını, nemini, banyo ve lavabodaki suyun ve havanın soğutulup ısıtılmasını gerçekleştirmek. Dolayısıyla şu anda soğutma pazarı 10, ısıtma pazarı 40’sa, 10’luk soğutma pazarının 40’lık ısıtma pazarını ele geçireceğini iddia ediyoruz. Soğutma işi yaparken soğutma, ısıtma ve iklimlendirme yapan bir şirket haline geleceğiz.

Hedefimiz de birkaç yıl içinde 1 milyar dolar ciro elde etmek. Bu hedefi koymamızın ardındaki proje bu. Yoksa 1 milyar dolar sadece soğutmayla kısa sürede ulaşılabilecek bir hedef değil. Sadece klimayla evin tüm iklimlendirme ihtiyacını karşılayacağız. Apartmanlardaki tüm kaloriferleri ortadan kaldıracak bir sistemden bahsediyoruz.

Bu hedefe ne kadarlık bir süre içinde ulaşmayı planlıyorsunuz?
İklimlendirme alanında ilk tercih olmak bizim için uzun vadeli bir hedef. Türkiye bizim üretim üssümüz. Bizim ana hedefimiz, her zaman çevre ülkeler olacak. Afrika, Ortadoğu, Doğu ve Batı Avrupa, CIS ülkeleri (Azerbaycan, Ermenistan, Özbekistan, Kazakistan). Dolayısıyla bu hedef çok uzun zaman alacak.

Türkiye’de zaten yüzde 50’nin üzerinde pazar payımız var. Bunu koruyacağız, yeni teknolojilere geçtikçe de o teknolojilerin hitap ettiği segmentlerde de pazar payımızı yüzde 50’nin üzerine çıkaracağız. Hedefimiz her zaman her girdiğimiz işte bir numara olmak.

Yeni girdiğimiz ticari klimada yüzde 50 pazar payına ulaşmak ilk hedefimiz. 2-3 yıl içinde yüzde 50 paya ulaşmak çok önemli bir hedef.

Bu hedeflere ulaşabilmek için ne kadarlık Ar-Ge yatırımı yapıyorsunuz?
Ciromuzun yüzde 2’si Ar-Ge yatırımlarına gidiyor. Ayrıca Ar-Ge merkezi olma hedefimiz var. Bunun için de 50’nin üzerinde doktora yapmış spesifik uzman gerekiyor. O rakama da yakınız. Yakında Ar-Ge merkezi başvurumuzu yapacağız. İki yıldır Ar-Ge’mizi çok genişlettik. Türkiye’ye özgü ürünler üzerinde de çalışmalara başladık. Ar-Ge’miz, Arçelik ve LG dolayısıyla da çok güçlü. Bize her iki şirket tam destek oluyor. Çalışan sayımızı 2 yıl içinde yüzde 25 artırmayı düşünüyoruz.

CEO ’nun Oğlu Olmak Kolay Mı?
Onu Hep Örnek Aldım
Babam Bülent Bulgurlu, kendime örnek aldığım profesyonel bir yönetici. Başarıları malum. Elma ağaca yakın düşer diye bir deyim var, inşallah ben de babam gibi olabilirim.

İkimiz de Mühendisiz
O da mühendis ben de. Makine mühendisliği ve ekonomi okudum. Babam master yapmamı her zaman destekledi. Daha sonra Kellog’da master yaptım. Eğitimime her zaman çok önem verdi.

Babama Hayranım
Babam özellikle son derece disiplinli ve çalışkan bir insan. Prensiplerine de son derece bağlı. Bu yönlerine hayranım. Beni de o şekilde yetiştirmeye çalıştı. Bunda da başarılı olduğunu düşünüyorum. Kariyerimde ve eğitimimde karar, her zaman bana aitti, ama babamın yönlendirmeleri oldu. Bundan da son derece memnunum. Aynı grup bünyesinde çalışmak hiçbir zaman planladığımız bir şey değildi. Zaten ben Uzakdoğu’dayken 20 bin kilometre uzaktaydık.

Başarılı Bir Örnek
CEO’nun oğlu olmanın pozitif ve negatif yanları var. Bir taraftan mutlaka kendinizi kanıtlamak durumundasınız. Bunu da yaptıklarınızla kanıtlamak mecburiyetindesiniz. Bu konuda, başka birinden daha dezavantajlı durumdayım. Çünkü başarılarımı babama da mal edebilirler. Öte yandan her zaman önümde çok başarılı bir örnek var. O, her zaman danışabileceğim çok deneyimli bir profesyonel.

“2009’u Toparlanma Yılı Olarak Görüyoruz”
Pazar Yüzde 50 Daraldı
2009 beklentimiz, pazarın 650-700 bin adete düşeceği yönünde. Bu, 2007’yle karşılaştırıldığında yüzde 50’lik talep daralması anlamına geliyor. Geçen yıl dağıtım kanalımızda çok ciddi stokumuz vardı. Bu stoku eritmek için bu yıl üretimi iyice kıstık.

2009’da Payımız Artacak
Her tüketiciye hizmet edebilmek için ekonomik klimalar yaptık. Birtakım kampanyalar ve indirimler düzenledik. 2009 planladığımız gibi gidiyor. Bu yıl pazar payımızın önemli ölçüde artacağını düşünüyoruz.

Toparlanma Yılı
2007’den 2008’e ihracatımızı 2 kat artırdık. En hızlı büyümede bu dönemde gerçekleşti. 2 kat büyüdükten sonra bu yıl, belki ihracatımız yüzde 20 azalır. Ancak 2 kat büyüdükten sonra yüzde 20 daralma ciddi bir kayıp değil. Bu da kâr etmediğimiz pazarlardan çekilmenin getirdiği bir etki. 2009’da yüzde 10-20 aralığında ciroda daralma bekliyoruz. 2009’u son 2 yıldaki hızlı büyümenin ardından yeniden toparlanma ve ivmelenme hazırlığı olarak görüyoruz.

Arçelik LG ’nin 2015 Planı
Hedef 1 Milyar Dolar
Çıtayı çok yüksek tutuyoruz. Amacımız 2015’e kadar 1 milyar dolar ciroya ulaşmak. Bu da son 3-4 yılda yakaladığımız büyüme ivmesinin devamı demek.

İhracatta Büyüyeceğiz
Türkiye pazarı, 2007 yılındaki konumuna ancak 2014’te gelecek. Bizim bu büyümeyi ya ticari klima gibi yeni iş alanlarında ya da ihracat pazarlarında yakalamamız gerekiyor. İhracat oranımızı ciromuzun minimum yüzde 50’sine, toplam satış adedimizin yüzde 75’i seviyesine çıkarmayı hedefliyoruz.

Ticari Klimada Hedef
Ticari klimaya yeni girdik. Türkiye pazarı, şu an 150 milyon dolar büyüklüğünde olsa o tarihte 200 milyon dolara ulaşır. Hedefimiz, pazarın yarısına hakim olmak. Yüzde 50 pazar payına ulaştığımızda 1 milyar dolar cironun 100-120 milyon doları ticari klimadan gelecek.

Çin Deneyimlerini Nasıl Uyguladı?
Çin’e Nasil Gitti?
Çin’e 1995’te gittim. Orada işe yavaş yavaş Çin’e satışla başladık. Kısa sürede Çin’in çok hızlı ve ihracat bazlı büyüdüğünü gördük. Koç’un muhtelif şirketlerinin satın alma ihtiyaçlarının bir kısmı, daha ucuz olan Çin’e kaymaya başladı. Orada şirketleştik. 1998–2007 arasında Ram Pacific’in genel müdürlüğünü yaptım. Asya-Pasifik Bölgesi’nde grubun temel iş kollarında gelişmesinde kilit rol üstlendim. Bu çalışmalarla birlikte Koç Grubu, bölgede çeşitli iş kollarında faaliyet göstermeye başladı. Buradaki 13 yıllık deneyimimin ardından 1 Mayıs 2007’de Arçelik-LG Klima’ya genel müdür olarak atandım. Beko gibi birçok Koç Grubu şirketinin Çin’de faaliyet göstermesinde katkılarım oldu. Arçelik çamaşır makinesi fabrikasının alımında önemli katkım var.

Çin Neden Farklı?
Çin’de ölçekler çok farklı. 60 bin kişinin aynı anda çalıştığı fabrikalar gördüm. Çinliler mümkün olan en az yatırımla mümkün olan en fazla faydayı sağlamak konusunda uzman. Gerçekten çok üretken bir insan kaynağına sahipler. Oradaki operatörler, verimlilik konusunda dünyanın en iyileri. Dolayısıyla orada gördüğüm en iyi sistemleri süratle buraya adapte etmeye çalıştım. Çin’de çok ucuz ve çok çeşitli üretime tanık oldum. Daha ucuza ve çok çeşitli nasıl üretim yapılabildiğine kafa yordum. Çin’deki hızlı büyümenin altında yatan insan gücünü gördüm. Benim Arçelik LG’ye gelişimle birlikte şirket içindeki organizasyonel yapıda yenilenmeler, güncellenmeler yaşandı. Şirket içi süreçler ve iç yetkinlikler de yenilendi ve güncellendi.

Neleri Uyguladı?
Dolayısıyla Çin’de edindiğim deneyimlerin sonucu olarak zor durumlarda dahi pratik ve etkili kararlar alınmasını sağlayan iç organizasyonel yapıyı oluşturdum. Bunun yanında şirketin mevcut risklerinin takibine büyük önem vererek şirket içinde hukuki risk yönetimi oluşturdum. Üretim maliyetlerini ve etkinliğini artırıcı her türlü gelişim önerilerini de büyük ölçüde destekledim ve 6 Sigma çalışmalarına önem verdim. Kriz döneminde birçok şirket için büyük önem kazanan tasarruf projelerini, biz çok daha önceden yapmaktaydık. Bu anlamda da birçok şirketten avantajlı konumdayız.

Özlem Aydın Ayvacı
oaydin@capital.com.tr




Kalıcılık, Futbol ve Şirketler
CXO Monitör
İnsanlar
Orta Sınıfın Kozmetik Devi
Media Pulse
Haber : Capital Online / 01 Ekim 2009 Perşembe